Warum China Speed eine Frage der Organisation ist

Die Zahlen sind bekannt. Laut McKinsey entwickeln chinesische Elektroautobauer ein Fahrzeug in etwa der Hälfte der Zeit westlicher Wettbewerber, rund 24 statt bis zu 45 Monate, und bringen es 20 bis 50 Prozent günstiger auf den Markt. Modulare Plattformen, virtuelle Simulation, die Entkopplung von Software und Hardware: Vieles davon lässt sich technisch erklären und auch kopieren.

Was sich schwerer kopieren lässt, ist die Art, wie dort gearbeitet und entschieden wird. Drei Jahre habe ich die deutsche BYD-Organisation als Chief People Officer aufgebaut und dieses Tempo täglich mitgesteuert.

Entscheiden, dann formalisieren

Westliche Organisationen formalisieren zuerst und handeln dann. Ein Vorhaben durchläuft Abstimmungen, Gremien und Freigaben, bevor jemand anfängt. Das schafft Sicherheit, kostet aber Wochen, oft Monate.

In chinesischen Organisationen ist die Reihenfolge oft umgekehrt. Es wird früh begonnen, parallel gearbeitet und unterwegs korrigiert. Fehler gehören zum Tempo dazu. Das ist kulturell tief verankert und lässt sich nicht per Prozess importieren. Aber man kann verstehen, was es möglich macht.

Im Arbeitsalltag habe ich dasselbe Muster erlebt. In Deutschland wird zuerst diskutiert, oft über Risiken und Gründe, warum etwas nicht geht. Wer stattdessen auf die Lösung schaut, kommt schneller voran. Bei uns war das Ergebnis selten perfekt, aber es stand, oft mehr als 50 Prozent schneller als gewohnt. Die Menschen waren stolz darauf, und solche Erfolge tragen das Tempo.

Vier Bedingungen, die das Tempo tragen

Erstens kurze Entscheidungswege. Verantwortung liegt nah an der Arbeit. Wer entscheidet, sitzt am Problem.

Zweitens Fokus. Es wird selten alles gleichzeitig verfolgt. Die wenigen Dinge, die zählen, bekommen alle Ressourcen, der Rest wartet oder wird gestrichen. Diese Konsequenz fällt vielen europäischen Organisationen schwerer als jede Technologie.

Drittens eine offene Haltung zum Teilen. Für jedes Thema, das geklärt werden muss, kommen die Beteiligten unkompliziert zusammen, oft direkt in einer Chatgruppe. Es wird sofort gehandelt, und alle Betroffenen werden informiert gehalten. Wissen fließt, weil niemand wartet, bis der Weg dafür erst geschaffen ist.

Viertens die Fehlerkultur. Wo hierzulande lange zurückgeschaut und diskutiert wird, richtet sich der Blick nach vorn. Fehler werden korrigiert, und dieselbe Haltung macht die Organisation flexibel.

Was sich übertragen lässt

Übertragen lässt sich nicht alles und selten eins zu eins. Wer chinesische Geschwindigkeit in eine europäische Organisation kopieren will, ohne deren Stärken zu kennen, verliert beides. Es geht um die Frage dahinter: Wo verlieren wir Zeit, ohne Qualität zu gewinnen? Wo dient ein Prozess nur den Beteiligten?

Aus meiner Erfahrung lassen sich die Prinzipien anpassen, ohne die eigene Sorgfalt aufzugeben: Entscheidungsbefugnis nach unten verlagern, weniger gleichzeitig verfolgen, Wissen früher teilen. Das verlangt mehr als ein neues Tool. Es verlangt eine andere Haltung.

Große Ziele werden dort nicht zuerst zerredet. Menschen wollen etwas bewegen, und genau das trägt das Tempo. In vielen Konzernen erleben sie das Gegenteil: Es geht ums Verwalten, es ist langsam, und das demotiviert. Die Haltung „wir waren erfolgreich, wir wissen alles" hilft für die Zukunft nicht mehr. Was es braucht, ist Offenheit, Neugier, Experimente und den Mut, einfach zu machen.

China Speed ist vor allem eine Frage der Organisation und der Haltung. Da setze ich an: dieses Tempo und diese Haltung in eine Organisation zu bringen, ohne ihre Stärken aufzugeben.